Quando o General se Vê no Espelho

É uma imagem recorrente, quase um clichê cinematográfico: o líder solitário em seu escritório, noite alta, a luz do monitor iluminando um rosto vincado pela preocupação. Lá fora, a cidade dorme. Aqui dentro, a batalha ruge. O fluxo de caixa está vermelho, o financiamento bancário está prestes a estourar, a folha de pagamento da próxima semana é uma incógnita, o fornecedor pediu novas garantias que nem existem mais...

Esse líder — seja ele um Diretor-Geral, uma CFO ou um empresário — está no que os estrategistas militares chamam de "névoa da guerra".

Nesses momentos, a gestão deixa de ser uma ciência exata de planilhas e projeções. Ela se torna uma arte crua de sobrevivência. E é por isso que, mais de 2.500 anos depois, o tratado de um general chinês ainda assombra as salas de reunião.

Eles se repetem, em escalas menores, todos os dias — nos empresários que, com coragem, tentam resistir a mais uma crise; nos gestores que carregam o peso das decisões sozinhos, com medo de preocupar a equipe; e nas pessoas que, em silêncio, fazem o possível para manter de pé a empresa, a família ou a própria dignidade.

O campo de batalha, muitas vezes, é invisível — e trava-se dentro de cada um.

Em "A Arte da Guerra", Sun Tzu foi categórico ao listar o que derruba um líder. Não eram as armas do inimigo, o terreno ou a falta de recursos. Era a atitude. Ele escreveu:

"Existem 5 erros perigosos que podem afetar um general:

1. Imprudência, que leva à destruição;

2. Covardia, que leva à captura;

3. Temperamento irritadiço, que pode ser estimulado por insultos;

4. Fragilidade de honra, que é suscetível à vergonha;

5. Excesso de solicitude com seus homens, que o expõe a preocupações e problemas."

Quando lemos isso, é impossível não traçar o paralelo. A "guerra" corporativa moderna, especialmente no front da reestruturação financeira e renegociação de dívidas, é vencida ou perdida exatamente por essas cinco falhas.

Venha comigo e vamos dissecá-las, não como um manual, mas como um espelho e uma boa leitura!

1. A Imprudência (A Aposta Cega)

Sun Tzu fala da "destruição". No mundo corporativo, essa é a alavancagem irresponsável. É o general que avança sem checar os flancos.

É o empresário que, vendo uma “oportunidade de ouro”, aposta o caixa da empresa em projetos arriscados ou sem resultados quantificáveis, financiando-o inteiramente com capital de curto prazo. Ele se fia na promessa de que "o mercado vai absorver". Por um tempo, funciona. Mas quando o ciclo vira, ele não tem fôlego. O banco, que antes oferecia o guarda-chuva, agora o toma de volta na primeira tempestade.

A imprudência é o otimismo que se tornou tóxico. É olhar para um “plano de negócios” e ver apenas o cenário otimista, ignorando os "desvios de projeção" que, muitas vezes, são conhecidos.

Um exemplo histórico? Lembram do Lehman Brothers em 2008. Não foi um único evento, mas uma cultura de imprudência, uma crença quase que arrogante de que o risco imobiliário podia ser infinitamente fatiado e empacotado sem consequências. Eles avançaram tão rápido que, quando olharam para trás, a ponte de suprimentos (liquidez) havia desaparecido. A destruição foi total.

2. A Covardia (A Paralisia da Decisão)

O oposto da imprudência é igualmente letal. Sun Tzu diz que a covardia leva à "captura". O general que hesita, que se recusa a sacrificar uma posição para salvar o exército, é capturado.

No mundo corporativo, essa é a paralisia decisória. É o líder que, vendo o caixa sangrar, se recusa a tomar a decisão impopular. Ele não corta a área deficitária. Ele não demite o gestor ineficiente que está ali "há vinte anos". Ele não enfrenta a diretoria com a verdade nua e crua sobre a necessidade de cortes.

Todos nós, em algum momento, acreditamos que ainda dá para “aguentar mais um pouco”, que “logo melhora”, que “basta um mês bom”. Mas, enquanto a negação parece proteger, ela enfraquece a estratégia.

A paralisia é o "vamos esperar o próximo trimestre". É o receio de renegociar com o banco agora, na esperança de que um milagre aconteça. O milagre não vem. A dívida cresce. O credor, percebendo a hesitação, enrijece as condições. O líder está capturado — refém das circunstâncias que ele mesmo se permitiu.

O exemplo clássico é a Blockbuster. A "covardia" ali não foi não ver a Netflix chegando. Foi vê-la e hesitar, zombando quando havia uma proposta de parceria.

Riram.

Ignoraram.

O medo de canibalizar o próprio modelo (as multas por atraso) em prol de um futuro incerto, levou à captura e, por fim, à irrelevância.

3. O Temperamento Irritadiço (A Negociação pelo Ego)

O general que é "estimulado por insultos" é um peão nas mãos do inimigo. O inimigo o provoca, ele reage visceralmente e move suas tropas para a armadilha.

Em uma mesa de renegociação de dívida, isso é fatal. O "insulto" pode ser a proposta do gerente do banco, que exige garantias pessoais, juros mais altos ou o pior, aquele que não propõe nada. Pode ser a arrogância do advogado do credor. Pode ser a pressão de um fornecedor que ameaça cortar a matéria-prima.

O líder se sente ofendido. "Ele não sabe com quem está falando? Eu construí isso do zero!" Ele bate na mesa. Ele se recusa a negociar com "aquele" gerente. Ele trata a negociação como uma briga pessoal, não como um jogo de xadrez e estratégia.

Ao reagir com o fígado em vez do cérebro, ele perde a objetividade e isso acontece o tempo todo, empresas e devedores destroem acordos razoáveis porque o "outro lado" foi rude. O temperamento irritadiço transforma uma renegociação de fluxo de caixa (afinal o que se negocia é isso...) em uma disputa de egos. E na disputa de egos, todos perdem — especialmente a empresa.

4. A Fragilidade de Honra (O Apego ao Status)

Sun Tzu adverte contra o general "suscetível à vergonha". Este é, talvez, o mais sutil e mais destrutivo dos erros para um empresário.

A "honra", aqui, é o apego ao controle acionário. É a incapacidade de vender ativos, de se desfazer de lojas pouco rentáveis. É o medo da "exposição pública", a dor que aflige muitos empresários quando se fala em Recuperação Judicial.

O líder confunde a si mesmo com a empresa. Um downsizing* não é uma manobra tática; é um atestado público de seu fracasso.

• *“Downsizing” é um termo em inglês utilizado no mundo dos negócios para descrever o processo de redução do tamanho de uma empresa, geralmente por meio de cortes de pessoal, fechamento de unidades ou venda de ativos. O objetivo é tornar a organização mais enxuta, eficiente e capaz de enfrentar desafios financeiros ou operacionais. Em muitos casos, essa medida é adotada para ajustar a empresa a uma nova realidade de mercado ou para garantir sua sobrevivência em períodos de crise.

Vender a sede para gerar liquidez não é uma decisão de capital; é um "embaraço" para a família. Aceitar um investidor ou um administrador judicial que impõe condições de governança é visto como "perder o controle".

Essa fragilidade impede o líder de aceitar a realidade. Ele prefere ver a empresa inteira sangrar até a morte a amputar um membro para salvar a vida. Ele esconde a situação dos acionistas, maquia os balanços, atrasa a inevitável renegociação, tudo para evitar a "vergonha". Quando a crise finalmente explode, é tarde demais. O general, por não querer parecer fraco, perdeu a guerra.

Nos anos 1990, a Kodak dominava o mundo da fotografia. Tinha dinheiro, prestígio e tecnologia de sobra.

Mas quando um engenheiro da própria empresa apresentou a câmera digital — invenção que mudaria o mundo —, os executivos recusaram.

Temeram que o novo produto ameaçasse o lucro dos filmes fotográficos e que a incerteza e perda de controle no novo, levasse à queda das vendas.

Anos depois, capturada foi a própria Kodak — por uma geração de concorrentes mais ousados, mais rápidos e menos apegados ao passado.

5. O Excesso de Solicitude (A Síndrome do "Pai da Empresa")

O último equívoco é contraintuitivo. Como ser "bom" pode ser ruim? Sun Tzu diz que o excesso de solicitude "expõe a preocupações e problemas". O general que se preocupa demais com o conforto de cada soldado hesita em mandá-los para uma batalha necessária.

Esse é o líder "Pai da Empresa". Ele conhece a família de todos. Ele se orgulha de "nunca ter demitido ninguém". Diante da crise, sua primeira preocupação não é a sobrevivência da entidade, mas o bem-estar imediato de cada indivíduo. Pode parecer cruel, mas certas decisões precisam ser tomadas.

Ele se recusa a fazer os cortes de pessoal apontados como essenciais para o caixa sobreviver. Ele mantém contratos com fornecedores "parceiros" que estão cobrando acima do mercado. Ele tenta proteger a todos e manter o status quo.

O resultado? Ao tentar salvar todos os soldados da batalha, ele perde o exército inteiro. A empresa, que poderia ter sobrevivido com 70% da equipe, quebra, deixando 100% dela desempregada. A solicitude, levada ao extremo, torna-se uma forma de covardia (o Erro 2), mascarada de humanidade. O verdadeiro líder estratégico entende que, na crise, a prioridade absoluta é garantir que o navio não afunde — mesmo que alguns botes salva-vidas precisem ser lançados ao mar.

Tem mais um?

O Sexto Erro: A Guerra Solitária

Sun Tzu mapeou os pecados do general. Mas o campo de batalha corporativo moderno tem uma armadilha extra: a ilusão de que o General precisa lutar sozinho.

A pressão para manter a produção, a falta de governança, o medo dos processos judiciais, a ansiedade com as dívidas e os juros sem fim, a burocracia enfrentada com seus consignados... todos são labirintos pessoais.

O líder em crise muitas vezes se isola. Ele vê os 5 erros se desenrolando, mas o orgulho (a "Fragilidade de Honra") ou a reação (o "Temperamento Irritadiço") o impedem de buscar conselheiros. Ele tenta ser o estrategista, o diplomata, o financista e o perito ao mesmo tempo.

A verdadeira "Arte da Guerra", no século 21, não é saber tudo. É saber quem chamar.

A guerra da reestruturação não é vencida com imprudência, mas com um plano de reestruturação crível e auditado. Não é vencida com hesitação, mas com a coragem de apresentar um plano robusto e real (mesmo que doloroso) aos credores. Não é vencida com temperamento, mas com a frieza técnica de um laudo técnico ou pericial que sustenta a negociação.

Os generais de Sun Tzu não tinham Excel. Não tinham fluxo de caixa ou juros a pagar. Mas eles entendiam de natureza humana. E é ela, no fim do dia, que assina o cheque ou decreta a falência.

A questão, para o líder que está hoje naquela sala escura, não é se ele cometerá um desses cinco erros — é como ele vai construir um conselho de guerra que o impeça de ser dominado por eles.

Se você sente que sua empresa, suas finanças ou seu equilíbrio estão sendo pressionados, talvez seja o momento de parar, respirar e replanejar sua guerra com sabedoria.